• 15. März 2019

Digitalisierung führen und verkaufen mit dem TaxTec (Werbung)

Digitalisierung führen und verkaufen mit dem TaxTec (Werbung)

Digitalisierung führen und verkaufen mit dem TaxTec (Werbung) 1024 631 Steuerköpfe

Muss in Kanzleien auch die Personalführung und der Verkauf auf die Digitalisierung eingestellt werden? Stefan Kaumeier sagt: Ja. Und mit den Lehrgängen zum TaxTec will seine Firma dekodi genau das erreichen. Und er sagt, wer die heimlichen Vertrieb-Stars in den Kanzleien sind und welchen Trumpf Steuerberater gegenüber Startups ausspielen können.

Sie haben Ihren Lehrgang zum Buchaltroniker erweitert: TaxTec heißt das neue Zertifikat. Was hat es damit auf sich?

Als Buchhaltroniker zertifizierte Steuerfachangestellte erkennen die Chancen der Digitalisierung und können sie für die Kanzlei und die Mandanten erschließen. Der TaxTec ist der höhere Dienstgrad dazu – sozusagen der Buchhaltroniker „next Level” –, weil er die Steuerberater und Steuerberaterinnen auf die Leit-Themen der Digitalisierung vorbereitet: Führung und Verkauf.

Fangen wir mit dem Verkauf an: Der Standard-Mandant hat doch 37 andere Sorgen, als die Zusammenarbeit mit seinem steuerlichen Berater zu digitalisieren. Und wer das als StB von sich aus anregt, eröffnet damit auch die Honorardiskussion. Wer setzt sich dem freiwillig aus?

Diese Argumente höre ich öfter und sie stimmen auch – aber eben nur aus der Perspektive der Berater. Die Perspektive der Mandanten sieht dagegen häufig anders aus.

Die Frage muss doch lauten, wie erreiche ich etwas für meinen Mandanten, wofür er mir dann glücklich Honorar zahlt? Wie das geht, lehren wir an dem Seminartag „Digitalisierung verkaufen“ im Rahmen des TaxTec-Lehrgangs.

In Kürze: Gehen Sie den Verkauf aus der Sicht Ihrer Kunden an. Was Steuerberater – wie alle anderen Dienstleister – verkaufen, ist ein Nutzen. Dieser Nutzen ist immer etwas Gefühltes, das Sie schlecht quantifizieren können. Trotzdem ist der Nutzen das Produkt, das der Kunde kauft. Den müssen Sie benennen, verständlich machen und mit einer Argumentationskette zum Abschluss führen können. Wenn mein Kunde diesen Nutzen auch noch ernten kann, ohne sein Verhalten ändern zu müssen, ist der Erfolg quasi garantiert. Und wenn es heißt „Die Mandanten wollen XY nicht“, lautet die Antwort wohl: Dann verkaufen Sie sehr wahrscheinlich das falsche Produkt.

Schön und gut – aber geht es konkreter?

Das ist der Kern. Woran der Verkauf der Digitalisierung so oft scheitert, sehen Sie, wenn man das Beispiel mal mit Leben füllt:

Sie wollen als Steuerberater Ihren Mandanten weg vom Pendelordner, hin zur Nutzung eines Belegportals bewegen – weil man das jetzt so macht, weil es modern ist, weil es hoffentlich irgendetwas erleichtert. Sie machen sich keine oder wenige Gedanken darüber, welchen Nutzen der Mandant davon hätte. Sie bieten ihm eine Plattform an. Der Mandant muss seine Abläufe umstellen. Wie viel Erfolg erwarten Sie in diesem Fall?

Gegenbeispiel: Sie fahren zum Mandanten, lassen sich seine Abläufe genau zeigen. Anschließend sagen Sie: „Lieber Mandant, gute Nachricht: Wir können Ihre kaufmännischen und steuerlichen Prozesse weitgehend automatisieren, sodass Sie einen Großteil Ihrer Belege nicht mehr einzeln abarbeiten müssen. Ich sehe, Sie benutzen die Software X. Da können wir die Ein- und Ausgangsrechnungen direkt in unser Finanzbuchhaltungssystem einspielen, ohne dass Sie einen Finger krümmen müssen.“ Das klingt für diesen Pendelordner-Nutzer doch viel verlockender.

Von der Funktionalität sind die beiden Beispiele gar nicht so weit auseinander – Belegtransport, Vorbereitung Zahlungsverkehr, automatisierte Verarbeitung im Kanzleisystem usw. usf. Aber im ersten Beispiel geht es um Zwangsbeglückung nach Schema F: Verkauf der Plattform Y. Im zweiten Beispiel haben Sie die Mandantenbedürfnisse vorangestellt und danach die technische Lösung ausgewählt und einen Nutzen formuliert, so etwas üben wir im TaxTec-Lehrgang.

Erspart mir das die Honorardiskussion?

Nein. Wir bereiten die Lehrgangsteilnehmer daher intensiv auf die Honorardiskussion vor. Definieren Sie Ihr Produkt. Bepreisen Sie es. Halten Sie auch schriftlich fest, was nicht zur Leistung gehört. Halten Sie zum Beispiel fest, dass die inkludierte Beratungsstunde sich nicht kumuliert, sondern verfällt, wenn sie in einem Monat nicht abgerufen wird. „Wir halten diese Stunde jeden Monat für Sie vor, lieber Mandant. Das heißt aber auch, dass Sie nach sechs Monaten Nicht-Nutzung keinen Anspruch auf sechs Beratungsstunden am Stück haben.“ Das lässt sich verständlich und respektvoll kommunizieren.

Einwandbehandlung kann man üben und das tun wir auch in dem Seminar. Die Mandanten können doch auch die Werbevideos der Softwarehersteller sehen, in denen die nahezu vollständige Automatisierung von Allem angepriesen wird. Und es ist doch klar, dass die Mandanten daran auch partizipieren wollen – durch ein niedrigeres Honorar.

Und wie vermeide ich das?

Aha, interessante Frage! Können und wollen Sie das vermeiden?

Natürlich, ich möchte nicht nur schön, sondern auch schön reich sein.

Soso … Sie erklären dem Mandanten, dass Sie gerne bereit sind, die finanziellen Nutzen aus der eingesparten Arbeitszeit mit ihm zu teilen. Gleichzeitig weisen Sie darauf hin, dass die oft angepriesene Arbeitszeitersparnis von den jeweiligen Umständen abhängig ist. Und dass Sie eine Leistungserfassung einsetzen, die diesen Wert über einen Testzeitraum verifizieren kann. Nach der Testzeit haben Sie einen realistischen Wert. Und diese Einsparung können Sie mit dem Mandanten teilen. So erwarte ich es als Unternehmer – und Mandant – zumindest von meinen Geschäftspartnern. Geschäfte macht man am besten auf Augenhöhe.

Also ist die Befürchtung der Berater berechtigt, dass es zu einem Umsatzrückgang kommen kann durch die Digitalisierung?

Ja klar. Aber betrachten Sie das vollständige Bild: Wird ein Prozess sauber digitalisiert, wird der Mandant weniger Honorar bezahlen wollen – berechtigterweise. Die Minderung des Honorars fällt unserer Erfahrung nach niedriger aus, als der Wert der eingesparten Arbeitszeit. Sie haben also geringeren Umsatz, bei einem höheren Deckungsbeitrag. Gewinn schlägt Umsatz. Dieses weltweite Phänomen kann man übrigens in der Capgemini-Studie “The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry” nachlesen.

Ich möchte die Preise für meine Dienstleistung selbst festlegen und mir nicht überlegen, welchen Anteil einer Ersparnis ich eventuell abgebe.

Und wenn Sie einen kundengerechten Nutzen formulieren und verkaufen können, kommen Sie dem auch sehr nah. Ist ein Mandant gut digitalisiert, skalieren auch die Automatismen im Fibu- und Lohnbereich mit. Das beeinflusst das Honorarmodell. Bestes Beispiel ist der Onlinehandel: In den Monaten Januar bis September wickelt der Händler 300 Bestellungen pro Monat ab, im Weihnachtsgeschäft können es schnell mal 3000 Bestellungen im Monat sein.

„Dass ein Mehrgeschäft nicht automatisch zu wesentlich mehr Arbeit in einer automatisierten Kanzlei führt, weiß auch der Mandant.“

Dass dieses Mehr an Geschäft nicht automatisch zu wesentlich mehr Arbeit in einer automatisierten Kanzlei führt, weiß auch der Mandant. Und daher verfangen alte Preisargumente nicht mehr. Das verzehnfachte Belegaufkommen eines Mandanten rechtfertigt keine Verzehnfachung des Honorars, weil der Aufwand in einer automatisierten Kanzlei kaum steigt. Wie Sie dennoch Honorarerhöhungen verargumentieren können, habe ich oben angedeutet und im Seminar gehen wir da auch mehr ins Detail.

Geben Sie doch bitte kurz eine Übersicht über die restlichen Vertriebsthemen.

Ein wichtiger Punkt ist, dass Vertrieb zuerst nach Innen funktionieren muss, also in die Kanzlei. Ihre Mitarbeiter müssen die Produkte der Kanzlei kennen, damit sie sie im richtigen Moment den Mandanten anbieten können. Der Moment ist oft entscheidend und es sind zumeist die Mitarbeiter, die mehr Mandantenkontakt haben.

Wenn Sie sich anschauen, wer mehrheitlich in den Kanzleien arbeitet, dann entdecken Sie die wahren Stars des Vertriebs: die Frauen. Sie sind es, die mit ihrer Beständigkeit, ihrer Zuverlässigkeit, ihrem Fleiß und ihrer Gewissenhaftigkeit die Mandanten halten. Und was Sie brauchen, um diese Kräfte in der Kanzlei für den Verkauf zu aktivieren, lernen Sie in unserem Lehrgang – auch als Mann.

Kommen wir zum Thema Führung …

Digitalisierung erfordert eine wesentlich engere Verzahnung zwischen Steuerkanzlei und Mandant, als bisher. Dadurch muss die Kanzlei viel mehr über Ihren Mandanten wissen, wir benutzen hierfür den Begriff „Organisatorische DNA”. Dieses Wissen ändert sich schnell und muss gleichzeitig geteilt werden. Daraus leitet sich ein Kulturwandel ab, der für die Chefs und Chefinnen bedeutet, einen neuen Anspruch an die Leistungserbringung und damit auch an Ihre Mitarbeiter zu stellen.

Wo ist da genau das Führungsproblem?

Wir haben Kanzleien, die ihre frisch ausgebildeten Buchhaltroniker ins Auto setzen und auf einen Vormittag zum Mandanten schicken. Das ist genau richtig. Das Führungsproblem haben Sie im Anschluss mit den restlichen Mitarbeitern, denn die machen weiter wie zuvor und auf die guten Mitarbeiter wird alle zusätzliche Arbeit abgewälzt. Das nächste Problem ist, dass Sie sich solche Leistungsträger mittelfristig nicht leisten können.

„In dem derzeitigen Arbeitsmarkt steigert die Digitalisierung die personellen Fliehkräfte.“

Weil die Gehaltsforderungen steigen?

Nein, weil Ihr existenzielles Risiko steigt, wenn die Leistungserbringung auf zu wenigen Schultern ruht. In dem derzeitigen Arbeitsmarkt für Kanzleikräfte steigert die Digitalisierung die personellen Fliehkräfte: Rückwärtsgewandte Mitarbeiter gehen Ihnen stiften, sobald Sie in der Kanzlei nur einen Fatz ändern. Zukunftsgewandte Mitarbeiter wandern ab oder kommen erst gar nicht zu Ihnen, wenn Ihre Kanzlei den Anschein erweckt, der Zeit hinterher zu hinken.

Ok, das ist ein Führungsproblem. Wie gehe ich das an?

Indem Sie einen Führungsanspruch formulieren: Was unsere besten Mitarbeiter drauf haben, muss im Wesentlichen jeder drauf haben.

Aber die Leistungen der Mitarbeiter sind unterschiedlich, eine völlige Angleichung erscheint mir unrealistisch.

Schon richtig, aber es geht darum, die Fliehkräfte zu begrenzen und als Mitarbeiter eine kooperativere Art des Arbeitens zu erlernen – und das ist ein realistisches Ziel. Führung ist das unterschätzte Thema der Digitalisierung und mit dem TaxTec wollen wir diese offene Flanke der Berater schließen. Ein ganzer Seminartag dreht sich daher um solche Herausforderungen.

Zurück zu den Leistungsunterschieden: Mit dem formulierten Führungsanspruch geben Sie die Richtung vor. Und dann gehen Sie daran, die Kopfmonopole in der Kanzlei zu brechen und die Leistungserbringung auf mehr Schultern zu verteilen.

Die technische Lösung dafür sind Werkzeuge für das Wissensmangement, wie z. B. ein Wiki. Dort kann Wissen übersichtlich und leicht verwaltet werden. Wissen ist somit leicht zugänglich und kann auch schnell aktualisiert werden.

Noch wichtiger ist jedoch die Botschaft an die Leistungsträger: „Ihr bleibt die Guten, auch wenn ihr euer Wissen teilt.“ Das geht voll gegen die traditionelle Selbstwahrnehmung der Leistungsträger. Denn diesen erscheint ihre eigene Leistung und ihr spezifisches Wissen als Existenzsicherung – „Ohne mich geht nichts“. Perspektivisch ist das aber für die Kanzlei eine Existenzgefährdung. Das ist ein Kulturwandel. Der TaxTec gibt dafür die richtige Hilfestellung. Und die Kanzleien haben dafür bereits die richtigen Anlagen.

Was macht Sie da so optimistisch?

Schauen Sie sich erstmal an, mit wem die Kanzleien zunehmend konkurrieren müssen: Das sind die Startups, die stark technologiegetrieben in den Markt der Steuerberatung eindringen. Diese Startups sind klar fokussiert auf Zielgruppen, die sie erfolgreich adressieren und abholen. Die Startups haben gute Marketingargumente und oft ein üppiges Marketingbudget, sie stiften Nutzen und bieten all das zu einem günstigen Preis. Da können die Steuerberater derzeit schlecht mithalten.

Aber worauf haben die Startups keine Lust? Auf Handarbeit, auf Betreuung, auf Kundennachfragen, auf Anrufe. Das Marketing, die Kundengewinnung, das Onboarding – all das ist schön automatisierbar – aber nicht der Mandant, der anruft und ein Problem hat. Die Problembewältigung ist nämlich nicht skalierbar – genau hier liegt die Chance der Steuerberatung. Und ein zertifizierter TaxTec weiß seine Mitarbeiter so zu führen und seine Leistungen so zu vertreiben, dass er diese Chance wahrnehmen kann.

Seminar-Infos

Buchhaltroniker®/TaxTec – Weiterbildung der Zukunft

Der erste Lehrgang in Deutschland, der anwendungsorientiert und praxisbezogen auf die Anforderungen der Digitalisierung im Umfeld der Steuerberatung vorbereitet.

Die Seminare Buchhaltroniker® und TaxTec setzen sich aus einzelnen Modulen zusammen. Die Module behandeln voneinander abgegrenzte Themen und führen durch Wahl der entsprechenden Kombination zu einem der beiden gewünschten Titel.

Auszug aus den Seminarinhalten Buchhaltroniker

Zum Leistungsbuch

  • Technik verstehen und kombinieren / die Lastesel der Digitalisierung
  • Technologie aus der Cloud
  • Cloudspeicher, Künstliche Intelligenz
  • Wie sich die Kanzlei / der Buchhaltungsdienstleister mit dem Mandanten vernetzt
  • Kopfmonopole beseitigen, Wissen und Prozesse hochverfügbar machen und auf Änderungen schnell reagieren können
  • Wikis und elektronische Handbücher
  • Digitalisierung und Recht – Umsatzsteuer / Besonderheiten der Cloud
  • Der Onlinehändler als das volldigitale Mandat
  • umsatzsteuerliche Fallanalyse
  • Schnittstellenstrategien
  • Verprobungs- und Kontrollsysteme / IKS

Dauer

Vier Tage

Investition

1800 Euro zzgl. Steuern (450 Euro pro Seminartag)

Auszug aus den Seminarinhalten TaxTec

Zum Leistungsbuch

  • Ziele der Digitalisierung und Anspruch an die Mitarbeiter im eigenen Unternehmen formulieren
  • Voraussetzungen für den Kulturwandeln schaffen
  • Gezielt Alleinstellungsmerkmale formuliern
  • Umgang mit Organisationswiderständen
  • Komplexe Sachverhalte einfach erklären
  • Skalierbare Honorarmodelle
  • Aus Dienstleistungen ein Produkt machen
  • Preisverhandlungen erfolgreich meistern
  • Gruppenarbeiten, Trainingsgespräche, Praxisübungen

Dauer

Je ein Tag „Digitalisierung Verkaufen“ und „Digitalisierung führen“

Investition

1300 Euro zzgl. Steuern (Seminartag je 650 Euro)