[vc_row][vc_column][vc_column_text]Ein höheres Tempo ist das Ziel. Dafür baut die Datev intern um und erprobt neue Arbeitsformen. Auch die Zuständigkeiten im Vorstand werden neu sortiert. Dr. Robert Mayer im Interview.
Was haben Sie vor mit der Datev?
Wir sind ein seit über 50 Jahren nachhaltig erfolgreiches, genossenschaftliches Unternehmen und befinden uns in einer Position der Stärke. Dennoch wollen wir uns verändern.
Wenn man sich Organisationsstrukturen ansieht, die heute auch noch sehr erfolgreich sind, dann basieren sie auf dem Erreichen eines Optimums an Wertschöpfung unter sehr stabilen Rahmenbedingungen. Das funktioniert in einigen Wirtschaftszweigen vielleicht immer noch, aber das Umfeld ändert sich zunehmend schneller und tiefgreifender. Damit sind wir schon mitten im Thema der digitalen Transformation, von neuen Geschäftsmodellen und dem Wandel der Arbeitswelten. Das ist alles natürlich stark technologiegetrieben.
Die Technologiesprünge der Vergangenheit liefen eher in Jahrzehnten ab. Solche eher langsamen Veränderungen führten zu stabilen Organisationen. So waren auch wir bei DATEV in weiten Teilen als Linienorganisation aufgestellt – mit dem Fokus auf Stabilität. Doch heute kommen die Sprünge beinahe im Jahresrhythmus. Die Unternehmen müssen also ihre Strategie anpassen. Wir müssen alle schneller und adaptiver werden. Die Produktlebenszyklen verändern sich. Dem muss auch die Organisationsform Rechnung tragen.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row equal_column_height=“middle-content“][vc_column width=“3/4″][grve_quote]Die Produktlebenszyklen verändern sich. Dem muss auch die Organisationsform Rechnung tragen.[/grve_quote][/vc_column][vc_column width=“1/4″][vc_single_image image=“21251″ img_size=“full“][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Diese Transformation habe ich mir 2016 als Agenda gesetzt, als ich den Vorstandsvorsitz übernommen habe. So hatten wir auch gleich eine Organisationseinheit für die digitale Transformation geschaffen und erstmals einen Chief Digital Officer berufen. Wir haben ein Projektmanagement Office installiert und das Cross Solution Center gestartet. Die Fragestellung hinter all dem ist: Was müssen wir tun, um mit ruhiger Hand die Erfolgsgeschichte der Datev fortzuschreiben und auch das Thema Gleichzeitigkeit von klassischen und digitalen Geschäftsmodellen in den Griff zu bekommen?
Bevor wir über Gleichzeitigkeit sprechen, hätte ich gern das Projektmanagement Office und das Cross Solution Center definiert.
Das Projektmanagement Office ist eine organisatorische Einheit, die den Fortschritt unserer wichtigsten Projekte überwacht und den Vorstand darüber informiert. Sind die Projekte im Zeitplan, laufen sie synchron? Transparenz und ggf. schnelles Nachsteuern auf einer soliden Informationsgrundlage sind da die Stichworte.
Mit dem XSC, dem Cross Solution Center, erproben wir die Arbeit interdisziplinärer Teams. Zum XSC gehören rund 60 Mitarbeiter in fünf Teams. Diese Teams können von Abteilungen angefordert werden, die Engpässe haben oder vor besonderen Herausforderungen stehen. Bisher hat das Cross Solution Center etwa zwanzig Arbeitspakete abgeschlossen.
Doch zurück zur Frage, was heute für die Fortschreibung unserer Erfolgsgeschichte nötig ist: Wir brauchen insgesamt eine kürzere time-to-market, und das ist mit einer Organisation, die auf ein sehr beständiges Umfeld ausgerichtet war, so nicht zu bewerkstelligen.
Außerdem ist mir eine end-to-end-Verantwortung wichtig, sodass es von der ersten Idee zu einem Produkt bis zu dessen Vom-Markt-Nehmen eine eindeutige Produktverantwortung gibt.
Wenn man getrennt nach Ressorts arbeitet, dann entsteht in einem Ressort eine Idee, ein anderes übernimmt die Entwicklung des Prototypen, ein weiteres betreibt dann das ausgereifte Produkt technologisch. Und weitere Ressorts schließen sich an: Kundenansprache, After-Sales-Services und so weiter. Das waren bisher bei uns überwiegend getrennte Bereiche. Und das hat auch funktioniert, solange die Geschwindigkeit der Veränderung von Technologien und Markt nicht eine gewisse Dynamik überschritten hat. Und in diese Richtung hat sich unser Umfeld entwickelt, sodass auch unsere Organisation angepasst werden muss. Damit wir auch unter den veränderten Rahmenbedingungen weiter erfolgreich sind.
Unsere Antwort darauf sind so genannte Workstreams: interdisziplinäre Projektteams, in denen je nach Lebenszyklus die Ressourcen und Skills zusammen sind, die das Projekt, das Produkt oder das Geschäftsfeld in jedem Augenblick seines Marktzyklus‘ braucht. Zum Beispiel: Am Anfang eines Produktlebens ist viel Entwicklungs-Know-how gefragt, wenn das Produkt rund läuft, nimmt dieser Bedarf ab und es wird zum Beispiel der Service und Support wichtiger. Die Zusammensetzung eines Workstreams ändert sich also mit dem Lebenszyklus des Produkts.
Wir tragen solche Neuerungen Stück für Stück ins Haus und beobachten, wie diese Veränderungen funktionieren und aufgenommen werden. Und auch: Welches Feedback gibt es durch Mitarbeiter, Mitglieder und Kunden.
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Und was haben Sie festgestellt bei diesen Experimenten?
Wenn Sie Experimentierräume wie das XSC mit seinen rund 60 Mitarbeitern in Relation zu den über 7.500 Angestellten insgesamt sehen, dann ist das eine Petrischale, in der wir das ausprobiert haben. Und ja: Es funktioniert. Es hat nicht nur Lust auf mehr gemacht, sondern auch eindrucksvoll bewiesen, dass die Ideen, mit denen wir 2016 bereits angetreten sind, Früchte tragen: Wir können Geschwindigkeit aufnehmen und so schneller am Markt sein.
Auch das Datev Lab zeigt in diese Richtung. Das haben wir ja nicht gegründet, weil es heute hip ist, ein Lab zu haben und man als Arbeitgeber ohne Lab nicht mehr attraktiv ist. Es hat einen strategischen Sinn: Es sorgt für eine Synchronisierung von Ideen, die sonst unstrukturiert an verschiedensten Stellen innerhalb des Unternehmens vielleicht entstehen – aber verblühen, weil sie nicht aufgegriffen werden. So wie der Geistesblitz, der weg ist, wenn man ihn nicht sofort aufschreibt. So müssen wir als Organisation dafür sorgen, diese Ideen aufgreifen und antesten zu können. Mir geht es darum, mit dem Lab das Potenzial von 7.500 kreativen Menschen zu heben.
Jetzt können nicht alle unserer Mitarbeiter in einem Lab arbeiten. Aber es ist ein Ort für Austausch – es ist sozusagen der Zettel auf dem Nachttisch, auf dem sie ihre Geistesblitze notieren können. Mitarbeiter und Partner können dort für kurze oder längere Zeit arbeiten und Ideen nachgehen und verproben. Impulse geben und mitnehmen. Also Innovationskultur entwickeln und konkret erlebbar machen.
Dort werden auch Ideen verfolgt, die vielleicht nie den Markt erreichen werden. So wie nicht aus jeder nächtlichen Notiz ein Bestseller wird. Aber: Was macht große Unternehmen heute angreifbar? 2007 kam das iPhone. Und während sich viele noch fragten, warum man sich zum Telefonieren einen tastenlosen Farbbildschirm ans Ohr halten und wo bitte der Markt für solch ein Produkt sein sollte, begann der Aufstieg von Smartphones und Appstores. Wir als Datev möchten nicht von guten Ideen kalt erwischt werden, sondern mit dem Lab Impulse und Neuerungen aufnehmen.
Und in dem Augenblick, in dem eine Idee ihren Lebenszyklus als Produkt beginnen kann, dann läuft ein Workstream an, unter einer eindeutigen Verantwortung.
Bekommt jetzt jedes Produkt einen solchen Workstream?
Nein, nicht jedes Produkt, zumindest nicht sofort. Wir fangen erstmal mit wenigen Workstreams an. Wir verproben das – ähnlich wie wir es mit dem XSC gemacht haben – und schauen, was gut funktioniert und was nicht. Es wird auch weiterhin zentrale Bereiche geben. Es wäre unsinnig, für jeden Workstream eine eigene Controllingabteilung oder einen Außendienst aufzubauen.
Woran wollen Sie den Erfolg eines Workstreams messen?
Daran, ob der Kunde zufrieden ist. Das ist für mich das valideste Kriterium. Denn der Kunde entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.
Und was ist die Messgröße für die Kundenzufriedenheit? Kundenzuwachs? Mehr Produktverkauf?
Kundenzufriedenheit ist ja kein eindimensionaler Indikator. Die Bestandteile, die sie genannt haben sind einfache statistische Methoden. Und auch aus unternehmerischer Sicht etwas ganz Normales. Wir müssen uns als Unternehmen in die Lage versetzen, unsere Mitglieder, unsere Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte schneller zu bedienen, damit sie mit unseren Angeboten zufriedener sind. Denn: Unsere Mitglieder spüren ja genauso wie wir die Erhöhung der Geschwindigkeit im Markt.
Jetzt startet die Verprobung der Workstreams, aber das ist ja nicht die einzige Organisationsveränderung, die Sie anstreben…
Das ist aber ein ganz wesentlicher Punkt. Dazu brauchen wir aber auch noch andere Steuerungsfunktionen, um Portfolio, Personaleinsatz und Architekturthemen zentral zu managen. Das ist für ein Workstream-Modell wie wir es planen von großer Bedeutung.
Ein zweiter zentraler Aspekt betrifft die Entscheidungsstrukturen. Wir wollen Entscheidungen künftig da treffen, wo sie anfallen, wo sie auch von der Fachkompetenz am besten beurteilt werden können. Das ist geradezu ein neues Paradigma.
Was heißt das? Die Datev war bislang ein Unternehmen mit einem starken top-down-Ansatz. Die Strategie bleibt natürlich auch weiterhin dem Vorstand vorbehalten, aber das klassische Tagesgeschäft darunter soll künftig weniger auf Entscheidungen aus der Vorstandssitzung warten.
Wir gehen auch sehr transparent mit diesem Wechsel um: Wir legen unseren Mitarbeitern offen, was wir in der Vorstandssitzung diskutieren. Das war für Jahrzehnte undenkbar. Heute veröffentlichen wir die Tagesordnung und die Inhalte der Vorstandssitzungen – natürlich unter Berücksichtigung von Datenschutz und Betriebsgeheimnissen. Das ist zwar ein unidirektionaler Kanal und keine Einflussnahme in den Vorstand hinein, aber auch ein Beleg dafür, dass wir es ernst meinen mit dem Kulturwandel.
Woran merken die Mitarbeiter, dass sich etwas ändert?
An der Transparenz von Vorstandssitzungen und an vielen Veranstaltungsformaten. Jeden Monat kommen Mitarbeiter zum Meet and Eat zu mir. Wir haben den Teilnehmerkreis auf zwanzig erhöht. Vordergründig lockt die Pizza, aber im Grunde geht es um Transparenz und Offenheit. Und heute auf dem Digicamp oder auf dem Co-Creation-Camp jüngst merken die Mitarbeiter, dass ein neuer Wind weht und gemeinsam mit Mitgliedern und Partnern die Zukunft ausgearbeitet wird.
Wir kommunizieren jetzt auch anders innerhalb der Datev. Es wird nicht mehr das Endergebnis abgewartet und verkündet, sondern wir kommunizieren von Anfang an. Auch in dem Bewusstsein, dass wir nicht jede Frage beantworten können. Bei einer Tour durch die Casinos unserer Standorte habe ich mit gut 2000 Mitarbeitern diskutiert und sie auch aufgerufen, Feedback zu geben und sich mit Ideen und Vorschlägen einzubringen. Unsere Mitarbeiter erleben viel Neues, und die größte, direkte Veränderung kommt mit der Einrichtung der Workstreams. Die Datev hat in ihrer Geschichte viel richtiggemacht und unsere Mitarbeiter können im Vertrauen auf diese Erfolgsgeschichte in die Zukunft blicken.
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Woran merkt Ihr Kunde, dass sich was ändert bei der Datev?
An dem Indikator Kundenzufriedenheit lasse ich mich gern messen. Aber es gibt weitere Indikatoren. Zum Beispiel die time-to-market. Wir messen die Geschwindigkeit, mit der aus Ideen Produkte werden. Ein anderes Thema ist der Einbezug der Kunden. Software-Entwicklung ist sehr abstrakt und Projekte können auch mal abtauchen wie ein U-Boot. Jetzt beziehen wir unsere Mitglieder früher und intensiver als bisher in die Entwicklung ein, zeigen, wo wir stehen, holen uns das Feedback, arbeiten es ein und wiederholen das, bis das Produkt rund ist.
Sie hatten eingangs eine Gleichzeitigkeit als Herausforderung benannt. Was ist damit gemeint?
Das berührt unser Portfolio. Unser Basisgeschäft läuft seit Jahrzehnten gut und erfolgreich, aber es gibt Mitglieder, die fordern ein ganz neues Portfolio: Die möchten Online-Tools, kollaborative Tools und virtuelle Verknüpfungen, die in der bisherigen on-premises-Welt technologisch gar nicht möglich sind. Diese on-premises Tools tun, was sie sollen – aber immer sehr fokussiert auf die einzelne Kanzlei. Durch den Siegeszug der Cloud-Technologie ist für manche Mitglieder lokale Datenhaltung ein Ausschlusskriterium geworden. Viele Mitglieder wollen ortsunabhägig arbeiten, im Home Office, beim Kunden und mit allen zukünftigen Produkten. Wir stehen vor der Herausforderung, beide Gruppen zu bedienen.
Vor dem Problem, das bisher erfolgreiche Kerngeschäft weiterzuführen und gleichzeitig neue, innovative Angebote zu entwickeln, steht nicht nur die Datev, sondern das betrifft auch viele andere Unternehmen. Die Orientierung an on-premises-Ansätzen, also für die lokale Softwareinstallation, prägt das gesamte Denken in Release-Zyklen. In Zukunft müssen die Innovationen eben schneller in die Produkte rein, das schließt sich in der on-premises-Welt technologisch aus. Da bekommen Sie ein 1-zu-n-Problem: Liefern wir Updates für on-premises-Lösungen per Datenleitung wöchentlich aus, sind tausende Kanzleien nur noch mit Updates beschäftigt. Bei der gängigen Cloud-Technologie haben Sie das Problem nicht. Da aktualisiert der Hersteller zentral an einem Ort und die Tausenden von Nutzern arbeiten mit dem stets aktualisierten Produkt.
Was macht Sie optimistisch, diese Herausforderung zu bewältigen?
Erstens haben wir diese Herausforderung mit Datev 2025 bereits 2016 auf die Schiene gesetzt. Uns ist bewusst, dass wir diese zwei Welten bedienen, und das haben wir mit Vorlauf auch in unserer Strategie berücksichtigt.
Um zu beziffern, wie es bei unseren Mitgliedern aussieht: Knapp die Hälfte sind durchaus erfolgreich in der on-premises-Welt unterwegs. In der Mitte haben wir ein Cluster von etwa einem Drittel, die durchaus sehen, dass es sich in Richtung zentrale Datenhaltung entwickeln wird. Und am anderen Ende haben wir gut 15 Prozent Mitglieder, die viel von uns erwarten und höher, schneller und weiter online gehen wollen.
Und zweitens haben wir uns 2016 rechtzeitig auf den Weg gemacht. Man muss sich bewusstmachen, dass die Datev sehr erfolgreich war und ist. Und aus dieser Position der Stärke können wir gemeinsam mit unseren Mitgliedern und Kunden diesen Transformationsprozess angehen.
Eine Maßnahme, um Entwicklungszeiten zu verkürzen, ist ja, Unternehmen zu kaufen…
Das ist in Einzelfällen sicher ein Weg und das haben wir erst kürzlich so gemacht. Die Datev hat sich an dem Softwareunternehmen adorsys GmbH & Co. KG beteiligt. Doch viel wichtiger ist uns die Erkenntnis, dass wir bei einem Portfolio aus 250 Produkten nicht alles selber machen müssen und durch Partnerschaften bisherige Grenzen überwinden können.
Was sind denn die nächsten Einkäufe?
(lacht)
In Zukunft ist es nicht mehr alleine ausschlaggebend, die besten Produkte herzustellen. Qualitätsniveau ist sicher auch weiterhin ein zentraler Maßstab und da muss sich die Datev nicht verstecken. Aber der wichtigere Hebel ist zukünftig die Frage der Datenhoheit. Das ist eine wesentliche Erkenntnis und ändert das Zusammenspiel mit den anderen Marktteilnehmern. Denen stehen wir einerseits im Wettbewerb gegenüber und an anderer Stelle können wir auch mit demselben Partner zum gegenseitigen Nutzen gemeinsam vorankommen.
Um was es mir im Augenblick geht, und das hatten wir beide in einem anderen Gespräch schon mal miteinander diskutiert, ist das Thema Schnittstellen. Also die Daten, die in Vorsystemen entstehen. Diese Vorsysteme können wir an unsere Systeme andocken, da sind wir ja nicht im Wettbewerb. Beispiel Casio: Wir haben keine Wettbewerbssituation mit Hardwareherstellern für Kassensystemen. Allerdings: Wir haben eine hohe Expertise in der sicheren Archivierung von Daten. Und wir benötigen die Daten in unserem Rechenzentrum, weil unsere Mitglieder mit den Daten aus den Kassensystemen einen Mehrwert für ihre Mandanten generieren können. Wir haben Speicher- und Rechenkapazität, um mit diesen Daten auch in Echtzeit zu arbeiten. Wir müssen weiterhin exzellente Software bauen, aber das ist nicht mehr das unternehmerische Alleinstellungsmerkmal. Das sind die Daten und die daraus generierbaren Beratungsleistungen des Steuerberaters für seine Mandanten.
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Entstehen die Daten denn noch an der richtigen Stelle oder sagen Sie sich: Eigentlich sind die Vorsysteme viel interessanter geworden?
Daten entstehen auch in den weiteren ERP- und Vorsystemen. Aber das meinte ich: Es macht keinen Sinn, für jede Branche die Vorsysteme selbst zu bauen. Stattdessen setzen wir u.a. auf den Datev Marktplatz mit inzwischen fast 200 Lösungen. Wo Mitbewerber ERP-Lösungen haben – die vielleicht auch in unserem Portfolio abgebildet sind –, da bauen wir Schnittstellen. In diesem Ökosystem werden wir uns künftig intensiver mit unseren Partnern austauschen. Wir brauchen stabile, schnelle und sichere Schnittstellen. Und für die von uns übernommenen Verarbeitungsprozesse baut DATEV seit 53 Jahren zuverlässige, aktuelle und rechtssichere Systeme. Da sind wir der Benchmark, andere werden an uns gemessen. Das darf man auch mal mit der gebotenen Bescheidenheit feststellen.
Sie planen auch neue Zuständigkeiten im Vorstand. Was ändert sich da?
Es bleiben fünf Vorstände mit fünf Ressorts. Fangen wir mit der geringsten Änderung an: Mein Ressort wird auf die strategischen Themen konzentriert, insbesondere die Unternehmensstrategie einschließlich der Verantwortung für die Gremien und Mitglieder, für Datenschutz und Sicherheit sowie die Unternehmenskommunikation. Bei Diana Windmeißer ist neben Controlling und Finanzen als Chief Financial Officer das Facility Management hinzugekommen. Peter Krug ist als Chief Technology Officer verantwortlich für alle Entwicklungs- und Operationsfunktionen einschließlich Druck und Versand. In diesem Sinne verantwortet er die Digital- und Technologiestrategie der DATEV und den Betrieb des Rechenzentrums. Eckhard Schwarzer bleibt Chief Markets Officer und Stellvertreter des Vorstandsvorsitzenden und verantwortet auch zusätzlich die ausländischen Märkte. Bei Julia Bangerth haben sich die größten Veränderungen ergeben: Sie hat das Thema Workstreams und Anforderungsmanagement unter sich. Als COO ist sie auch zuständig für Personalmanagement, Produkt- und Partnerstrategie, Enterprise Architecture Management, Produktdesign und Qualitätsmanagement.
Was kostet dieser ganze Prozess?
Das kann ich Ihnen leider nicht beziffern. Aber ich würde Ihre Frage andersherum formulieren: Was kostet es uns, wenn wir diesen Prozess nicht vollziehen? Und diesen Preis wäre ich nicht bereit zu zahlen.
Beschreiben Sie ihn doch ruhig mal …
Wenn wir uns nicht verändern würden, dann wären wir meines Erachtens in wenigen Jahren nicht mehr in der Lage, mit der Geschwindigkeit des Marktes Schritt zu halten.
Natürlich könnte ich als Vorstandsvorsitzender derzeit noch geschliffene Reden über die rosige Zukunft halten. Mein Wertesystem gibt mir aber vor, authentisch mit meinen Mitarbeitern, meinen Mitgliedern und den Kunden zu kommunizieren. Ich möchte sie nicht im Unklaren lassen. Meine Aufgabe in dieser Firma ist, fünf oder zehn Jahre in die Zukunft zu schauen. Und ich bin felsenfest davon überzeugt, dass dieser Weg der richtige ist.
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